Een goede leidinggevende probeert natuurlijk het beste uit zijn/haar werknemers te halen. Dat vereist bij elke medewerker weer een andere aanpak of benadering. Waar de een tamelijk zelfstandig werkt en weinig begeleiding behoeft, kijkt een ander eerst de kat uit de boom en heeft juist wat extra aansporing nodig. Klinkt simpel, maar in de praktijk blijkt dit toch tamelijk moeilijk te zijn gezien de boekenplanken die over dit onderwerp worden volgeschreven hoe ongewenst gedrag op de werkvloer aan te pakken.

Volgens Manon Bongers, trainer en coach, maken leidinggevenden onvoldoende tijd voor zelfreflectie en bewustwording. Ze moeten veel ballen in de lucht houden, werken soms op de automatische piloot waardoor men zich niet bewust is van het eigen gedrag en het effect daarvan op de medewerker. "De manager houdt dan vast aan zijn eigen referentiekader, projecteert dit op zijn werknemers (zo moet je het doen) en is zich onbewust van de eigen valkuilen en blinde vlekken." Terwijl inzicht in jezelf en de psyche van anderen cruciaal is om effectief leiding te geven. “Het gedrag dat medewerkers vertonen is in feite ook een weerspiegeling van het gedrag van de leidinggevende.”

Bongers heeft net haar boek ‘Psychologie voor managers’ afgerond. In het boek beschrijft ze verschillende soorten persoonlijkheidskenmerken die resulteren in bepaald gedrag en gerichte managementstijlen, die leidinggevenden vervolgens kunnen inzetten als reactie daarop.
“Wat ik veel zie gebeuren, is dat leidinggevenden teveel de touwtjes in handen willen houden. Er is een onbewuste angst om medewerkers los te laten. Een medewerker, die veel autonomie gewend is, kan daarop reageren door zich juist dominanter te gaan gedragen.”
Vaak wordt door managers geen onderscheid gemaakt tussen wie iemand ‘is’ en wat iemand ‘doet’, zegt Bongers. “Als een medewerker iets doet wat ongewenst of lastig is in de ogen van de manager, wordt degene meestal meteen veroordeeld of ingedeeld in een bepaalde categorie en weggezet als ‘chagrijn’, ‘onwillig’, of ‘dominant’. Terwijl de vraag moet zijn waarom een medewerker bepaald gedrag vertoont. Ieder mens heeft namelijk een reden wat maakt dat hij doet wat hij doet.”

‘Disfunctioneel’ gedrag kan volgens Bongers ontstaan wanneer iemand zich niet gezien voelt of veel bekritiseerd wordt, onvoldoende waardering ontvangt of te weinig verantwoordelijkheid krijgt. De medewerker gaat zich dan op een andere manier toch proberen zijn zin te krijgen, wat kan resulteren in ontwijkend, onzeker of rebels gedrag.
Het is vervolgens aan de leidinggevende om te kijken wat er achter zit. “De manager moet zich afvragen: ‘misschien stuur ik iemand niet goed aan, wat doe ik wat maakt dat het niet helemaal lekker loopt?’ Misschien vul je wel teveel zelf in, laat je te weinig ruimte.”

Moeizame, afstandelijke en uiteindelijk verstoorde werkverhoudingen sluipen er vaak heel geleidelijk in vertelt Bongers. Het zijn patronen waarin iedereen vroeg of laat vervalt. “Iedereen kent mechanismen die in bepaalde situaties aan of uit gaan.” In het boek beschrijft ze een geval waarbij een manager merkt dat zijn medewerkers helemaal niet meer naar hem toe komen om te praten over problemen. Er was naar het idee van diens werknemers een klimaat geschapen waarin fouten bruut werden afgestraft. Niet echt een open sfeer waarin mensen naar voren durfden te komen.

Eerst bij jezelf te rade gaan en niet vanuit je eigen ergernissen primair reageren op vervelend gedrag; het is managen voor gevorderden. Bongers: “Pas als je als leidinggevende jezelf en je eigen valkuilen door en door kent, kan je ook beschikken over een palet aan reacties en managementstijlen die je kan toepassen. Het moeten handvatten zijn waar je mee speelt, en die je aanpast, al naar gelang de medewerker die je voor je hebt.”

Bron: MT.nl